« Être sur les plateformes » n'est pas une stratégie

Le réflexe, pour un restaurant qui veut vendre en ligne, c'est de s'inscrire quelque part. On confie son menu à une plateforme, elle apporte des clients, elle prélève sa commission — souvent entre 25 et 30 % du ticket. Le calcul paraît acceptable tant qu'on regarde le chiffre d'affaires et pas la marge.

Sauf qu'il y a un coût qu'on ne voit pas sur la facture : on ne connaît plus ses clients. Leur numéro, leur adresse, leur fréquence de commande, leur panier moyen — tout cela appartient à l'intermédiaire. Le jour où il augmente sa commission ou déréférence l'établissement, il ne reste rien : ni fichier, ni habitude, ni moyen de reprendre contact.

Dans le cas qui nous occupe, la question ne se posait même pas dans ces termes : le bourg est trop petit, aucune grande plateforme n'y opère. Le restaurant livrait déjà, avec ses propres livreurs, en prenant les commandes au téléphone. Le travail n'a donc pas consisté à « passer au numérique », mais à outiller une activité qui existait déjà — et à en récupérer les traces, qui jusque-là se perdaient dans un carnet.

Une commande en ligne, ce n'est pas un bouton : c'est un tunnel

La demande, telle qu'elle arrive presque toujours, c'est « il me faudrait un bouton commander sur le site ». Le bouton est la partie facile. Ce qui décide du résultat, c'est ce qui se passe entre le moment où quelqu'un arrive et celui où la cuisine reçoit un ticket — et à chacune de ces étapes, on perd du monde.

Nous avons donc traité la commande comme une suite d'étapes mesurées une par une, pas comme une page. Sur les 28 derniers jours, le parcours se lit ainsi : près de 300 personnes arrivent sur le site, 93 % ouvrent effectivement le menu, 37 % de celles-là arrivent jusqu'au panier, 89 % envoient leur commande, et 100 % de celles envoyées sont confirmées par le restaurant. Au bout, une commande pour trois visites.

Ces pourcentages n'ont d'intérêt que comparés. Rapporté aux moyennes constatées sur des parcours de commande équivalents, celui-ci se situe au-dessus à chacune des quatre étapes : 93 % contre 88 % à l'ouverture du menu, 37 % contre 28 % au passage en caisse, 89 % contre 83 % à l'envoi, 100 % contre 97 % à la confirmation. L'écart le plus significatif est celui du milieu — passer du menu au panier — parce que c'est exactement là que se joue la lisibilité du menu, la clarté des prix et l'absence de friction dans les options de livraison.

C'est le sens du travail : personne n'a « refait le site ». On a regardé où les gens s'arrêtaient, et on a corrigé cet endroit-là.

Livrer soi-même, c'est d'abord dessiner son territoire

Quand un restaurant livre avec ses propres livreurs, la contrainte n'est pas technique, elle est géographique. Un livreur ne peut pas être partout, une pizza ne survit pas à quarante minutes de route, et une commande acceptée trop loin coûte plus cher qu'elle ne rapporte.

L'erreur classique consiste à définir la zone comme un cercle : « on livre dans un rayon de 15 km ». Un cercle ne veut rien dire sur le terrain, parce que les routes ne sont pas des rayons. Nous avons donc découpé cinq zones dessinées à la main, épousant les axes réels et les limites de communes, chacune avec ses propres frais de livraison. Une commune desservie par une nationale rapide peut être « plus proche » qu'un hameau à six kilomètres à vol d'oiseau.

Ce découpage fait deux choses à la fois. Il protège le livreur : le système refuse de lui-même une adresse hors zone, au lieu de laisser quelqu'un décider dans l'urgence d'un samedi soir. Et il rend la promesse tenable : le client voit son délai et ses frais avant de payer, pas après. Une adresse acceptée est une adresse qu'on sait servir — c'est tout ce qu'on demande à une zone de livraison.

Côté cuisine, la commande arrive sur une tablette dédiée qui sonne et imprime le ticket. Là encore, ce n'est pas un choix esthétique : pendant un coup de feu, l'information doit atteindre quelqu'un qui a les mains dans la farine et ne regardera pas un écran.

Se rendre trouvable : ce que dit vraiment la Search Console

Un site de commande ne sert à rien s'il n'est pas trouvé. Sur les seize derniers mois, le référencement naturel a apporté plus de 2 700 visites, pour près de 70 000 affichages dans Google, à une position moyenne de 9,5. Le trafic est monté d'une quarantaine de clics le premier mois à un plateau régulier de 150 à 220 par mois — et il est mobile à 86 %, ce qui n'a rien d'anecdotique : on commande une pizza depuis son canapé, pas depuis un bureau.

La lecture intéressante n'est pas le total, c'est la composition. L'essentiel des visites vient de requêtes portant le nom de l'établissement — donc de gens qui le connaissent déjà et cherchent son menu ou son numéro. Le site fait alors son travail de vitrine. Mais une part non négligeable vient de requêtes génériques du type « pizza + nom de la commune », sur lesquelles le site se place en 3e position : là, il fait un travail d'acquisition. Ce sont deux métiers différents, et il faut savoir lequel on mesure.

La donnée sert aussi à repérer ce qui ne va pas. Une page du site est affichée près de 9 000 fois par an mais ne récolte pas 80 clics — moins de 1 %. Elle se positionne, mais son titre ne donne visiblement pas envie de cliquer. C'est exactement le type de correctif qu'on ne trouve jamais « à l'œil » : il faut brancher la Search Console et aller regarder.

Le client qui revient ne coûte presque rien — s'il est relancé

Sur douze mois, l'établissement a servi plus de 350 clients en ligne, dont un peu moins d'un quart étaient déjà venus. Ce rapport est la donnée la plus importante de tout le dispositif : acquérir un client coûte cher, le faire revenir ne coûte presque rien — à condition que quelqu'un s'en occupe. Et personne, dans une pizzeria, n'a le temps de s'en occuper à la main.

Nous avons donc mis en place trois relances automatiques, qui tournent seules et se déclenchent sur un comportement, pas sur un calendrier :

Soit plus de 1 700 messages partis sans qu'aucune décision humaine ne soit prise, et qui ont produit une cinquantaine de commandes, pour plus de 1 700 € de chiffre d'affaires. Le coût est indexé sur le résultat — 10 % du chiffre généré, soit moins de 200 € au total. Ramené à l'heure de travail qu'il aurait fallu pour envoyer ces messages un par un, la comparaison n'a pas lieu d'être.

Le même principe vaut pour les promotions. Toutes campagnes confondues — les deux relances récurrentes plus quelques opérations saisonnières, dont une pour Pâques qui a produit 7 commandes en un mois — plus de 60 commandes ont été passées avec une remise, pour plus de 2 100 € de commandes et moins de 270 € de remise réellement consentie. Environ 8 € de commande pour 1 € de remise.

Nous insistons sur ce ratio parce qu'il est le seul qui vaille. Une promotion mal réglée détruit de la marge en silence : elle capte des clients qui auraient commandé de toute façon. Ici, les relances ne visent que des gens qui n'étaient pas en train de commander — le client d'une seule fois, l'inactif, le panier abandonné. C'est ce ciblage, et non le montant de la remise, qui fait la différence entre une automatisation rentable et une fuite.

Ce que nous en retenons

C'est le type de projet qui relève de nos offres développement web et agents IA & automatisation : un commerce local qui reprend la main sur sa vente, avec des outils qui tournent tout seuls entre deux services. Sur un modèle plus large — plusieurs restaurants, des livreurs indépendants, des paiements à répartir — la démarche change d'échelle : c'est l'objet de notre étude sur la plateforme de livraison à trois applications.